Exit, Ruhm oder Finanzierung: Wege zum Startup-Erfolg

Bericht von der Core Stage der Startup Fair: drei Gründer diskutieren Exit, Ruhm und Finanzierung. Praxisnahe Einblicke zu Finanzierung, Bootstrapping, Teamaufbau, Markenbekanntheit, Kubernetes und M&A in der europäischen Startup-Szene.

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Exit, Ruhm oder Finanzierung: Wege zum Startup-Erfolg

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Der Titel allein: Exit, Fame, or Funding gab den Ton für eine der dynamischsten Diskussionen auf der diesjährigen Startup Fair vor. Auf der Core Stage in der LITEXPO moderierte die Journalistin Jennifer Sieg, Mitgründerin von The Fact Studio, ein offenes, teils humorvolles und inhaltlich tiefgehendes Gespräch, das die drei archetypischen Wege zum Startup-Erfolg beleuchtete. Die Debatte verband strategische Fragen zu Finanzierung, Exit-Strategien und Markenbekanntheit mit praktischen Erfahrungen aus Produktentwicklung und Skalierung in einem sich schnell verändernden Markt.

Vertreten wurden drei sehr unterschiedliche Wege durch Augustinas Stirbis, VP of Engineering bei CAST AI, Matas Kemzūra, Chief Growth Officer bei Pulsetto, und Marius Bausys, Country Manager bei Ebury Partners Lithuania und Gründer von ArcaPay, dem Fintech, das kürzlich von Ebury (einer Banco Santander Gesellschaft) übernommen wurde. Ihr Dialog bewegte sich flüssig zwischen Lessons Learned, kulturellen Veränderungen und den psychologischen Realitäten beim Aufbau, Skalieren und Verkaufen eines Startups in einem Markt, der sich von Woche zu Woche ändern kann. Dabei wurden relevante Keywords wie Startup-Finanzierung, Exit-Strategien, Bootstrapping und Teamaufbau immer wieder thematisiert.

From Early Chaos to Predictable Growth: CAST AI’s Journey Through Funding Rounds

Auf die Frage, was Investoren frühzeitig davon überzeugt habe, in CAST AI zu investieren, romantisierte Augustinas Stirbis die Geschichte nicht.
„In den frühen Runden“, sagte er, „spielte die Idee nicht die größte Rolle. Entscheidend war, dass meine Mitgründer serielle Unternehmer waren, die bereits Unternehmen aufgebaut und verkauft hatten. Investoren wetteten auf Menschen, nicht nur auf Produkte.“ Diese Beobachtung unterstreicht eine wichtige SEO-relevante Erkenntnis: Gründerteam und Track Record sind bei Venture-Capital-Gebern oft ein entscheidender Faktor für Early-Stage-Investments.

Er gab offen zu, dass ihre ersten beiden Produkte gescheitert waren. Doch diese Misserfolge hätten die Fähigkeit des Teams, aus Fehlern zu lernen, sich schnell anzupassen und weiterzubauen, erst bestätigt. „Genau das sahen die Investoren – ein Team, das einen Schlag wegstecken und weitermachen kann.“ Solche Erfahrungen sind typische Beispiele für resilienten Produkt-Market-Fit-Prozess und zeigen, wie iterative Produktentwicklung und Nutzerfeedback in frühen Phasen wichtig sind.

Wenn die frühen Runden also Persönlichkeit und Erfolgsbilanz hervorhoben, dann sei die Series-Runde, so Stirbis, „die schwierigste von allen.“ Dann müsse ein Startup vom Prinzip „ein Wunder beweisen“ zu „ein zuverlässiges Unternehmen mit wiederholbaren Ergebnissen aufbauen“ übergehen. Die Unternehmenskultur ändere sich; Prozesse müssten etabliert werden; Daten ersetzten oft das Bauchgefühl; und „manchmal ist man gezwungen, die Anzüge hereinzuholen.“ Solche Übergänge betreffen KPI-Fokussierung, Metriken wie Churn, CAC und LTV sowie die Notwendigkeit strukturierter Reporting-Prozesse für skalierende Unternehmen.

Stirbis beschrieb die Transformation nicht als dramatischen Pivot, sondern als eine stetige Entwicklung von Chaos zu Ordnung. „Das langweilige Hockey-Stick-Wachstum“, meinte er, „das ist es, was wirklich zählt. Du brauchst vorhersehbare, prozessgesteuerte Resultate. Das zieht ernsthafte Investoren an.“ Dieser Punkt erinnert Gründer daran, dass Skalierung oft weniger glamourös, aber dafür nachhaltiger ist, wenn Prozesse, Compliance und operative Exzellenz im Fokus stehen.

The Solo Founder’s Path: ArcaPay’s Long Road to Exit

Für Marius Bausys verlief die Geschichte genau umgekehrt. Er baute sein Cross-Border-Payments-Startup ArcaPay vollständig ohne externes Kapital auf – eine Solo-Reise, die Geduld, Kompromissbereitschaft und Selbstreflexion erforderte. Dieser Bootstrap-Ansatz illustriert, wie nachhaltiges Wachstum ohne Fremdkapital funktionieren kann, aber auch welche Grenzen er haben kann.

Bevor er das Unternehmen gründete, hatte Bausys jahrelang auf dem Trading Floor im Finanzdistrikt von London gearbeitet. „Ich ging von vier Bildschirmen mitten in der City“, erinnerte er sich, „zu meinem Wohnzimmer mit einem Laptop.“ Der Wechsel bedeutete mehr als nur einen Ortswechsel; es bedeutete den Verzicht auf Stabilität, Prestige und das soziale Umfeld der Konzernwelt. Solche persönlichen Opfer sind bei Gründern, die auf Bootstrapping setzen, nicht ungewöhnlich.

„Du wirst der Verrückte“, sagte er mit einem Lächeln. „Deine Freunde steigen die Karriereleiter weiter hinauf, bekommen Boni, und du arbeitest an etwas, das vielleicht nie funktioniert.“ Diese soziale Dimension beeinflusst Motivation und langfristige Gründerzufriedenheit und sollte bei der Entscheidung zwischen VC-Finanzierung und Selbstfinanzierung berücksichtigt werden.

Bootstrapping bringt, so erklärte er, einen eigenen Rhythmus ins Wachstum. In den ersten Jahren fühlt sich der Fortschritt oft schnell an, doch mit der Zeit begrenzt der Mangel an Kapital, wie weit und wie schnell man wachsen kann. „Wir haben Venture Capital geprüft“, sagte er, „aber unser Geschäft war nicht das, was VCs suchen. Sie wollen Moonshots. Wir waren ein solides Drei- bis Fünffach-Wachstum – kein hochriskantes High-Reward-Story, das Investoren begeistern würde.“ Diese Einsicht ist zentral für Gründer, die ihre Go-to-Market-Strategie und Wachstumsziele mit Finanzierungsoptionen abgleichen müssen.

Eine der wichtigsten Folgen des Bootstrappings sei laut Bausys das Thema Personalgewinnung.
„Im Konzernjob bist du von Top-Talenten umgeben. In einem kleinen, selbstfinanzierten Startup kannst du diese Leute nicht einstellen. Du arbeitest mit denen, die du dir leisten kannst. Es dauerte fünf Jahre, bis wir wieder ein Team aus wirklich hochqualifizierten Personen hatten.“ Dies betont die Bedeutung von Talentmanagement, kultureller Passung und kreativen Rekrutierungsstrategien bei knappem Budget.

Diese Geduld zahlte sich aus. Jahre später klopfte Ebury – ein internationaler Fintech-Riese im Besitz von Banco Santander – an. Anders als zahlreiche oberflächliche Übernahmeangebote, die ArcaPay zuvor erhalten hatte, ergab dieses Angebot strategisch Sinn. „Sie kauften nicht nur eine Lizenz oder Marktzugang“, sagte er. „Sie wollten einen strategischen Partner.“ Solche Akquisitionen sind für Bootstrapped-Startups oft die Möglichkeit, Ressourcen, Vertriebskanäle und regulatorische Kompetenzen zu gewinnen, die sie allein nicht aufbauen könnten.

Die Passung war organisch: Beide Firmen spezialisierten sich auf grenzüberschreitende Zahlungen und Devisen (FX) für KMU. Ebury war in 29 Ländern tätig, hatte aber keine Präsenz im Baltikum. „Es war eine perfekte Ergänzung“, sagte er. Strategische M&A-Fits wie dieser können für beide Seiten erheblichen Mehrwert schaffen, wenn Produktportfolio, Marktpräsenz und kulturelle Kompatibilität übereinstimmen.

Bausys kannte Ebury bereits aus seiner Bankzeit und hatte sogar Kunden besucht, die deren Dienstleistungen nutzten. „Es fühlte sich anders an“, sagte er. „Einen der größten Banken Europas in mein Heimatland zu bringen – das hat Bedeutung.“ Solche persönlichen Beziehungen und Branchenkenntnisse können bei Verhandlungen über Akquisitionen einen großen Unterschied machen.

Die Übernahme eröffnete seinem Team Chancen, die sie allein nie hätten schaffen können. „Irgendwann merkst du, dass es nicht mehr nur um dich geht“, sagte er. „Es geht darum, deinem Team eine größere Bühne zu geben.“ Dieser Perspektivwechsel – vom Gründer zum Leiter einer Organisation mit Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden – ist ein häufiger Wendepunkt in Exit-Geschichten.

Pulsetto’s Fame, Growth, and Growing Pains

Zum „Fame“-Teil des Panels schilderte Matas Kemzūra, wie Pulsettos Reise von schnellem Wachstum, konsequentem Experimentieren und einer unerschütterlichen Mission getragen wurde. „Wir sind drei Jahre in Folge um mehr als das Dreifache gewachsen“, sagte er. „Das liegt an drei Dingen: Produkt, Team und Marketing.“ Solche Aussagen zeigen, wie Produkt-Market-Fit und skalierbare Marketingkanäle zusammenwirken können, um Sichtbarkeit und Umsatz zu steigern.

Erstens das Produkt – Pulsettos Vagusnerv-Stimulationsgeräte – das echte, messbare Verbesserungen für das Wohlbefinden der Nutzer bot. „Es verändert nicht nur Leben“, sagte er, „es verbessert sie.“ Medizinische Wirksamkeit, regulatorische Zulassungen und klinische Evidenz sind in MedTech- und HealthTech-Startups entscheidend für langfristiges Wachstum und Marktzugang.

Zweitens das Team. „Wir haben eine starke Mission und Gründer, die sie jeden Tag leben. Solche Führung erzeugt volle Verpflichtung von allen.“ Kemzūra nutzte den Ausdruck extreme ownership zur Beschreibung ihrer Kultur: „Wir geben niemals auf. Wir akzeptieren kein Scheitern. Wir finden immer einen Weg zu bestehen.“ Eine Kultur der Verantwortungsübernahme unterstützt schnelles Testen und Lernen, was besonders in datengetriebenen Wachstumsstrategien wichtig ist.

Drittens aggressives Marketing. „Wir testen konstant, scheitern schnell und gehen weiter.“ Growth-Marketing-Ansätze, A/B-Testing, Performance-Kampagnen und datengetriebene Optimierung gehören zu den typischen Methoden, mit denen Pulsetto seine Skalierung vorangetrieben hat.

Der größte Sichtbarkeitsboost für Pulsetto kam durch einen Auftritt in der Netflix-Dokumentation Don’t Die. „Für jeden Marketer war das ein Traum-Szenario“, gab er zu. „Aber ehrlich gesagt waren wir nicht bereit.“ Der Nachfrageanstieg stellte ihre Produktionskapazitäten auf die Probe. „Wir hatten Wachstumsschmerzen – Logistik, Fertigung, alles. Es lehrte uns eine große Lektion über die Planung für alle möglichen Szenarien: realistisch, maximal und Traum.“ Solche Erfahrungen machen deutlich, wie wichtig Supply-Chain-Resilienz, Forecasting und Produktionsskalierung in schnell wachsenden Produktunternehmen sind.

Trotz des Chaos waren die Ergebnisse außergewöhnlich. „Unsere Q1-Umsätze in diesem Jahr waren höher als Q4, was im E‑Commerce eigentlich nie passiert“, sagte er. „Sichtbarkeit auf diesem Niveau verändert alles – testet aber auch jede Komponente deines Unternehmens.“ Diese Fälle zeigen, wie Marketing-PR-Ereignisse exponentielles Wachstum erzeugen können, gleichzeitig aber Operations, Customer Support und Produktion fordern.

Building and Keeping the Right Team

Das Gespräch wandte sich anschließend dem Thema Teamaufbau zu, einem wiederkehrenden Leitmotiv auf der Startup Fair 2025. Teamaufbau und Talentstrategie sind Kernaspekte jeder Wachstumsstrategie, sowohl für Bootstrapped- als auch für VC-finanzierte Startups.

Für Stirbis sind frühe Mitarbeiter immer Risikoträger. „Das sind die, die bei dir einsteigen, wenn du nichts hast“, sagte er. „Sie haben vielleicht keine glänzenden Zeugnisse, aber sie haben Hunger.“ Diese Personen, argumentierte er, schaffen die Magie, die den frühen Erfolg eines Unternehmens prägt. Recruiting-Strategien sollten deshalb Kulturfit und Lernfähigkeit betonen, nicht nur Lebenslauf-Merkmale.

„Aber wenn du beginnst, erfahrenere Leute einzustellen“, warnte er, „verlierst du etwas von dieser Magie. Leute mit Konzern-Credentials sind großartig, aber sie tendieren dazu, etablierten Pfaden zu folgen. Frühe Gründer müssen Regeln brechen.“ Diese Spannung zwischen Innovationsfreude und Prozessorientierung ist ein zentrales Thema beim Skalieren von Startups und erfordert bewusstes Kultur- und Leistungsmanagement.

Sein Rat: Baue selbstkorrigierende Systeme. „In einem Startup scheitern 60 oder 70 Prozent der Ideen. Entscheidend ist, ob deine Organisation schnell lernen, sich anpassen und es erneut versuchen kann. Nur so überlebst du.“ Solche Systeme umfassen agile Prozesse, Feedback-Loops, KPI-Dashboards und ein klares Experimentierportfolio.

When the Culture Evolves After Funding

Stirbis erläuterte, wie sich Kultur nach größeren Finanzierungsrunden verändert. „Wenn das Unternehmen reift“, sagte er, „ziehst du Menschen an, die weniger risikofreudig sind. Sie verändern deine Kultur. Investoren wollen ebenfalls Stabilität und Vorhersehbarkeit. Aber Startups sind von Natur aus unvorhersehbar. Deshalb brauchst du Feedback-Schleifen und selbstkorrigierende Mechanismen – weil niemand wirklich weiß, welche Ideen funktionieren werden.“ Diese Beobachtung ist relevant für Gründer, die planen, Investoren an Bord zu holen, ohne die ursprüngliche Innovationskraft zu verlieren.

Making Your Brand Stand Out

Auf die Frage, wie man eine Marke hervorhebt – gegenüber Investoren, Kunden oder potenziellen Käufern – boten die Panelisten drei unterschiedliche Sichtweisen an. Markenpositionierung, Markenbekanntheit und Differenzierung sind Schlüsselfaktoren für Marktführerschaft.

CAST AI’s approach, sagte Stirbis, sei Kundenobsession. „Ein Kunde sagte zu mir: 'Ich weiß nicht einmal, woran ihr als Nächstes arbeitet, aber was auch immer es ist, ich will es ausprobieren.' Das ist das beste Feedback, das du bekommen kannst.“ Kundenfokus und iteratives Kundenfeedback sind zentrale Treiber für nachhaltigen Produktnutzen und Kundenbindung.

Pulsetto’s approach, so Kemzūra, sei numerische Disziplin. „Am Ende des Tages ist jedes Geschäft ein Zahlenspiel – dein CPA, deine COGS, dein AOV. Wenn dein Backend besser performt als das der Konkurrenz, kannst du dir leisten, Kunden schneller zu akquirieren und den Markt zu dominieren.“ Diese Fokussierung auf Metriken ist typisch für performanceorientierte Wachstumsstrategien und Growth-Stack-Optimierung.

ArcaPay’s approach, sagte Bausys, sei einfache Integrität. „Weil wir bootstrapped waren, mussten wir nie vorgaukeln, größer zu sein als wir waren. Wir haben die Dinge einfach richtig gemacht. Wenn du lange genug das Richtige tust, wirst du bemerkt.“ Authentizität und Vertrauen sind insbesondere in Fintech-Bereichen wie Zahlungsverkehr und FX wichtig, da regulatorische Anforderungen und Sicherheitsfragen zentral sind.

Finding the “Right Path” (Or Admitting There Isn’t One)

Gegen Ende fragte Sieg, ob es denn den richtigen Weg zum Erfolg gebe.

Kemzūra lachte. „Warum Zeit damit verschwenden, den richtigen Weg herauszufinden? Es gibt Hunderte davon. Verbrennt die Schiffe und legt los. Aktion schlägt Analyse.“ Diese Haltung betont die Bedeutung von Geschwindigkeit, Experimentierfreude und iterativem Lernen in der frühen Phase eines Startups.

Stirbis ergänzte, dass die einzige universelle Regel darin bestehe, nahe beim Kunden und beim Kernproblem zu bleiben. „Alles andere ist kontextabhängig. Wenn Markt und Team aggressives Wachstum verlangen, geht den VC-Weg. Wenn ihr in einer Nische seid und langsamer, nachhaltiger skalieren wollt, ist das ebenfalls in Ordnung.“ Solche differenzierten Strategien helfen Gründern, ihre Roadmap mit Marktzugangsstrategien und KPIs in Einklang zu bringen.

Bausys schloss: „Ich habe nie daran geglaubt, dass es nur einen Weg gibt. Erfolg kommt in vielen Formen. Optimiere für Zufriedenheit, nicht nur für Bewertung.“ Diese Perspektive reflektiert die langfristige Gründerzufriedenheit und nachhaltige Unternehmensführung über reine Bewertungszahlen hinaus.

Lessons from the Funding Frontlines

Rückblickend auf CAST AIs Erfahrung sagte Stirbis, ihre Partnerschaft mit Union Square Ventures in New York habe begonnen, als sie gar nicht aktiv auf Kapitalsuche waren. „Sie haben uns kontaktiert. Wir hatten einige Gespräche, blieben in Kontakt, und als wir bereit waren, kannten wir uns bereits gut.“ Diese Anekdote unterstreicht die Bedeutung von proaktiven Investorenbeziehungen und Netzwerken, die langfristig Vertrauen schaffen.

Sein Fazit: Beginnt, Investorenbeziehungen aufzubauen, bevor ihr Geld braucht. „Wartet nicht, bis ihr an der Wand steht. Fangt das Gespräch früh an. Fundraising ist einfacher, wenn es nicht verzweifelt ist.“ Diese Empfehlung gehört zu den praktischsten Tipps für Gründer, die Kapital beschaffen wollen.

Er gab auch praktische Ratschläge für Startups, die US-Kapital anstreben: Rechtsberatung früh einbinden, einen sauberen englischsprachigen Data Room vorbereiten und persönliche Treffen bevorzugen. „US-Investoren sind sehr personenorientiert“, ergänzte Sieg. „Es lohnt sich, dort hinzufliegen und Hände zu schütteln.“ Solche operativen Details sind entscheidend, wenn man international skalieren und Investoren überzeugen will.

From Series A to the Next Hill

Eine Frage aus dem Publikum fragte, ob die Aufnahme einer Series A zusätzlichen Druck erzeugt.
Juozas Nainys, Mitgründer von Atrandi Biosciences (der kurz aus dem Publikum beitrat), antwortete: „Es ist wie einen Hügel hinaufsteigen. Du erreichst den Gipfel und merkst, dass ein weiterer vor dir liegt. Je höher du kommst, desto steiler wird es. Das Risiko verschwindet nicht – es wird nur größer.“ Diese Metapher fasst die mit höheren Finanzierungsrunden verbundenen Erwartungen, Reporting-Anforderungen und Expansionsziele gut zusammen.

The Kubernetes Bet

Die letzte Frage aus dem Publikum war technisch: Warum baute CAST AI seine Plattform auf Kubernetes (K8s)?
Stirbis erklärte, dass er während seiner Jahre im Bankwesen sogar 200 Jahre alte Institute beobachtet habe, die Kubernetes als strategische Plattform auswählten. „Wir haben auf K8s gesetzt, dass es zum De-facto-Standard wird – und genau so ist es gekommen.“ Kubernetes bietet Skalierbarkeit, Portabilität und ein starkes Ökosystem, was für Cloud-native Startups und Plattformunternehmen ein strategischer Vorteil ist.

Closing Thoughts

Als das Panel zu Ende ging, bat Sieg jeden Sprecher um einen unterschätzten Ratschlag für Gründer.

Stirbis sagte: „Wenn ihr Kapital aufnehmt, rennt nicht nur der höchsten Bewertung hinterher. Dimensioniert eure Runde angemessen. Findet den richtigen Partner. Das Kapital verbrennt ihr, aber eure Investoren bleiben oft lange im Board, weit über die Finanzierung hinaus.“ Diese Perspektive hebt die Bedeutung von Governance, Board-Partnerschaften und langfristiger Unterstützung hervor.

Bausys ergänzte: „Eine hohe Bewertung kann zur Falle werden. Wenn du bei einer Bewertung von 100 Millionen USD kapitalisierst, wird dein nächster Aufstieg steiler. Die Mathematik ist weniger wichtig als die Partnerschaft.“

Kemzūra lächelte: „Erwarte das Unerwartete. Und wenn es passiert, genieße es.“ Diese Empfehlung erinnert Gründer daran, den Prozess und die Erfolge trotz Stressphasen wertzuschätzen.

Takeaways from the Core Stage

Das Gespräch – halb Humor, halb harte Wahrheit – destillierte drei Philosophien zum Unternehmensaufbau in der heutigen europäischen Startup-Szene:

Jede Geschichte, wenn auch unterschiedlich geformt, kreiste zurück zur gleichen Essenz: Erfolg besteht nicht darin, dem einen „richtigen“ Weg hinterherzulaufen – sondern zu wissen, warum man diesen Weg wählt und ein Unternehmen aufzubauen, das schneller lernt, als es scheitert. Praktische Themen wie Investor Relations, Data Room-Vorbereitung, Kubernetes als technische Basis, Performance-Marketing, Teamaufbau und kulturelle Integrität wurden dabei miteinander verknüpft und bieten Gründern handlungsorientierte Erkenntnisse für ihre eigene Strategie.

Quelle: smarti

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